Sturingsconcepten

Voor het uitvoeren van de facilitaire strategie wordt gebruik gemaakt van diverse instrumenten. Sommige spreken ook wel over sturingsconcepten.
Er is een groot scala aan organisatie-instrumenten ten behoeve van de inrichting en sturing van een organisatie. Naast de randvoorwaardelijke middelen van management en bedrijfsvoering (onder andere personeelsmanagement, administratie, organisatiestructurering, projectmanagement) valt er onder de noemer van 'Organization Development' een breed palet aan wetenschappelijke inzichten en middelen om organisaties te helpen effectiever en efficiënter te worden. Daarnaast bestaan specifieke instrumenten die de facilitaire organisatie ondersteunen bij het beheersen en richting geven van het facilitair dienstverleningsproces.
Belangrijke instrumenten zijn:

  • Producten en dienstencatalogus (PDC en iPDC);
  • Het Strategisch Facilitair Plan met visie en missie;
  • Inkoopmanagement (waaronder uitbesteden);
  • Regie- en productiefunctie;
  • Dienstverleningsafspraken;
  • Accountmanagement;
  • Begroting- NEN 2748, prestatie-indicatoren en managementinformatie;
  • Digitalisering en informatisering;
  • Kwaliteitsmanagement;
  • Marketing.

Zie ook het artikel Sturingsconcepten binnen de facilitaire organisatie (FMM augustus 2004).

Sommige van deze instrumenten worden besproken binnen de projecten op deze site.

Producten en dienstencatalogus (PDC en iPDC)

Het doel van de Producten en DienstenCatalogus (PDC) is om de gebruikers van het pand te informeren over de beschikbare dienstverlening van het facilitair bedrijf. Eenvoudig gezegd, de PDC is de 'etalage' van de facilitaire organisatie voor haar producten en diensten. Naast een beschrijving van een product of dienst is tevens opgenomen op welke wijze de gebruikers de diensten kunnen afnemen, onder welke condities de bewoners van het pand de diensten kunnen afnemen en onder welke kwaliteitseisen de producten en diensten worden geleverd.
Omwille van de beheersbaarheid en praktisch gebruik wordt meestal gekozen voor een indeling van de producten en diensten in basisdiensten (vaak via een centraal budget zodat de afnemer zelf niet hoeft te betalen) en plusdiensten (waarvoor de inspanningen in rekening worden gebracht aan de afnemer). Binnen deze twee categorieën wordt dan meestal nog gedifferentieerd naar autorisatieniveaus (wie mag wat bestellen). De gehanteerde criteria om een scheiding te maken tussen producten en diensten in het basis- en pluspakket en afnemerscategorieën verschillen per organisatie. Criteria worden vastgesteld op persoonlijke voorkeuren, minimale eis aan dienstverlening, gewenste stuurmogelijkheden et cetera. Een moderne toepassing is de iPDC (interactieve Producten en Dienstencatalogus). Dit is een PDC, ontworpen volgens het 1-loket principe, dat via een vraaggerichte methodiek (op basis van thema's en gebeurtenissen) kan worden ontsloten.

Er is een duidelijke relatie tussen de producten- en dienstencatalogus en de dienstverleningsafspraken (die verderop worden besproken). De dienstverleningsafspraken regelt de overeenkomst tussen het management en de facilitaire organisatie op hoofdlijnen. Detailinformatie over de producten en diensten is dan te vinden in de catalogus. Dit betekent uiteraard dat de benoemde dienstverlening in de catalogus binnen de gemaakte afspraken (beschreven in de DVA) moeten vallen. De producten en dienstencatalogus is dan de ‘etalage’ voor de afnemers en stroomlijnt op operationeel niveau de dienstverlening.

Strategisch Facilitair Plan (SFP)
In het Strategisch Facilitair Plan (SFP) zijn binnen de context van de totale organisatie de gewenste ontwikkelingen in de komende jaren van het facilitair bedrijf vastgelegd. Het doel van het plan is het facilitair beleid te concretiseren in activiteiten en programma's waarmee de (facilitaire) visie, benoemd in missie en doelstellingen is te realiseren en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering wordt toegewezen. Een SFP maakt (een deel van de) strategie expliciet en vormt de start van een planning- en controlcyclus.

In het SFP zijn ondermeer opgenomen de missie en de doelstellingen van de facilitaire organisatie, omgevingsinvloeden, de facilitaire producten, de diensten en projecten, en beschikbare (en noodzakelijke) middelen (financieel, formatie, instrumenten) om de facilitaire doelstellingen te realiseren en risico-analyses.

De uiteindelijke inhoud van het SFP varieert en is afhankelijk van meerdere factoren. Deze factoren zijn:

  1. het doel waarvoor het SFP wordt gebruikt;
  2. de looptijd van het SFP;
  3. de kenmerken van de industrie en/of organisatie.
Zie ook het artikel in facilitair management magazine van november 2004.

Strategisch Inkoopmanagement

De facilitaire organisatie heeft tot doel om de bedrijfsprocessen binnen de gehele organisatie te ondersteunen. Inkoop is daarom een belangrijk onderdeel van het facilitair bedrijf. In het artikel Strategisch inkoop en Van overheidsinkoper naar aanbestedingsmakelaar wordt ingegaan op het belang van een effectieve inkoopfunctie binnen de vraaggerichte organisatie.

Regie- en productiefunctie

Centraal binnen vraaggericht facility management staat dat de (interne) vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht. De vraag van de afnemer en het organiseren van een passend aanbod hierop bepaalt de effectiviteit en efficiency van de facilitaire organisatie.
De match tussen vraag en aanbod wordt steeds moeilijker. Hiervoor zijn meerdere oorzaken. In de eerste plaats zal de behoefte aan facilitaire ondersteuning toenemen naarmate de organisatie verder groeit. In de tweede plaats neemt de toegevoegde waarde van de facilitaire producten en diensten toe. Dit hangt samen met het gebruik maken van complexere technieken. In de derde plaats neemt de invloed van de facilitaire processen op het effectief en efficiënt functioneren van het primaire proces toe. Voorbeelden zijn het belang van telecommunicatie en de ict-infrastructuur.
Het is onwaarschijnlijk dat een facilitaire organisatie alles wat intern wordt gevraagd in huis heeft (kennis, competentie, specifieke diensten). Integendeel, de facilitaire organisatie wordt meer geconfronteerd met een complexe vraag (in termen van specificatie, inhoud en omvang) en zoekt daarom op de markt voor een antwoord. Daarom wordt de facilitaire organisatie meer en meer een intermediair die de vraag van de afnemer vertaalt in een geschikt aanbod en inkoopt op de markt. De discussie tussen de verschillende uitbestedingsvarianten heeft geleid tot het denken over het splitsen van de regie- en productiefunctie van een facilitaire organisatie. Zie ook het artikel De regierol van het facilitair bedrijf
Splitsing tussen productie en regie binnen de facilitaire organisatie hangt samen de toegevoegde waarde van een facilitaire organisatie. Door (delen) van de productiefunctie uit te besteden, komt de facilitaire regiefunctie binnen de organisatie beter tot haar recht. Het uitbesteden van diensten kan ondermeer de kosten verlagen, de organisatie flexibeler maken en de kwaliteit verbeteren. Dit geeft het belang aan van de regierol als opdrachtgever van de facilitaire ondersteuning voor de organisatie. Daar waar de productiefunctie de rol krijgt van opdrachtnemer schuift de regierol op naar de kant van de opdrachtgever.

Dienstverleningsafspraken

Opdrachtgever- opdrachtnemer (OGON)-relaties worden vastgelegd binnen dienstverleningsafspraken, ook wel bekend als service level agreements of dienstverleningsovereenkomsten. Deze opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties zijn belangrijk voor vraaggericht werken omdat daarmee de verhouding wordt aangegeven tussen een of meerdere partijen die opdrachten verstrekt (opdrachtgever) en een partij die de opdrachten uitvoert (opdrachtnemer).

Door het gebruik van het begrip opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties worden twee aspecten benadrukt. In de eerste plaats de aard van de relatie tussen leverancier en afnemer en in de tweede plaats de keuzevrijheid van opdrachtgevers bij de keuze van het soort relatie.

1.Aard van relatie

Om de aard van de relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers te verduidelijken kan wederom naar marktorganisaties worden gekeken. Binnen marktpartijen wordt onderscheid gemaakt tussen klanten en leveranciers. Klanten zijn de opdrachtgevers en de leverancier is opdrachtnemer. Binnen marktgerichte organisaties komt de relatie tussen opdrachtgever (is klant) en opdrachtnemer (is leverancier) tot stand op basis van prijsafspraken. Het marktmechanismen impliceert dat als geen overeenstemming kan worden bereikt over de prijs de relatie niet tot stand komt.

Als vervolgens de vergelijking met interne dienstverlening wordt gemaakt dan blijkt dat binnen organisatieonderdelen ook het onderscheid wordt gehanteerd tussen partijen als opdrachtgever en partijen die opdrachten aannemen. Maar bij interne organisaties bestaat over het algemeen niet de wens om verhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer uitsluitend op basis van prijsafspraken te maken. Hiervoor zijn drie redenen.

  • In de eerste plaats kan het hanteren van uitsluitend prijs als bindmiddel leiden tot ongewenste reacties bijvoorbeeld doordat diensten die niet kostenrendabel zijn niet meer worden uitgevoerd terwijl er toch behoefte aan is (bijvoorbeeld roomservice of gratis koffie). De facilitaire organisatie voert soms randvoorwaardelijke activiteiten uit die, hoewel als zelfstandige activiteit niet kostenrendabel, in het totale bedrijfsproces wel degelijk voordelen opleveren. Bijvoorbeeld kinderopvang. Hoewel kinderopvang binnen organisaties als zelfstandige activiteit veel geld kost levert het voordelen op zoals bijvoorbeeld positieve beeldvorming en daarmee het binden van werknemers aan organisaties of flexibilisering van medewerkers omdat zij minder tijdgebonden zijn. Deze voordelen zijn niet direct in geld uit te drukken maar dragen wel bij aan een beter functioneren van de organisatie.
  • De tweede reden is dat er andere relaties kunnen liggen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer dan alleen prijs. Verhoudingen kunnen worden gebaseerd op basis van gezagsverhoudingen, op basis van resultaatverplichtingen ( storingen moeten binnen 24 uur zijn opgelost) of op basis van uitvoeringsverplichtingen (arbo normering, milieuwetgeving en dergelijke).
  • In de derde plaats tenslotte worden non-profitorganisaties of organisatieonderdelen gevraagd bedrijfsmatiger werken te verenigen met het algemeen belang of optimale kwaliteit van facilitaire dienstverlening. Bij marktconforme relaties worden de prestaties gemeten op omzet en cashflow. Het benoemen van opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties biedt echter de gelegenheid prestaties van het bedrijfsproces bij non-profit organisaties of organisatieonderdelen anders dan alleen op prijsprestatie te beoordelen. Dit hangt samen met de type relatie (gezagsverhouding, resultaatverplichting of uitvoeringsverplichting) die tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is gelegd.

2. Keuzevrijheid

Het tweede aspect van opdrachtgevers- opdrachtnemersrelaties benadrukt het element van keuzevrijheid in de aard van de verhouding tussen leverancier en afnemer. Bij een marktconforme relatie is weinig discussie over het soort relatie tussen klant en leverancier. De leverancier biedt zijn diensten aan en kan dit op straffe van faillissement niet gratis leveren. Een klant zal dus een prijs moeten betalen. Wanneer de rendementseis komt te vervallen ontstaat de mogelijkheid om andere, niet altijd marktconforme, eisen te stellen. De keuze voor een soort relatie is afhankelijk van de doelstellingen die worden nagestreefd, de aard van de werkzaamheden, de kwaliteit van dienstverlening, het sturingsmodel et cetera.

Voor elke organisatie verschillen de afspraken

Voor elke organisatie zullen de afspraken tussen klant en leverancier van facilitaire organisatie verschillen. In het algemeen heeft de facilitaire organisatie als doel de organisatie zo goed en efficiënt mogelijk te ondersteunen bij het uitvoeren van haar primaire processen.

Het principe van zo goedkoop mogelijk maximale dienstverlening te leveren is gemakkelijk gezegd maar in de praktijk slecht te realiseren, zeker in een omgeving waar sprake is van gedwongen winkelnering.

Daarom wordt in de onderhandeling tussen klant en facilitaire organisatie soms een strategie van fair deal gehanteerd. Dat wil zeggen dat binnen de mogelijkheden van de organisatie, beleidskaders, juridische en wettelijke regelingen de producten en diensten tegen een vanuit de beleving van de klant goed prijs/kwaliteit-verhouding worden geleverd.

In het artikel Strategie voor bewuste dienstverlening van Joep Bremmers en Leon-Paul de Rouw staat meer over de achtergrond van de strategie van Fair Deal.

Een overzicht van standaardteksten voor een dienstverleningsafspraak is hier te downloaden.

Begroting- NEN 2748, prestatie-indicatoren en managementinformatie

De presentatie van Henk Rietveld uit 2002 schetst de ontwikkeling van een facilitaire organisatie van re-actief naar pro-actief en de wijze waarop het bedrijfvoeringsproces inzichtelijk kan worden gemaakt met behulp van een cockpit. Bekijk de presentatie Uw facilitaire prestaties bekeken door de ogen van de klant.