Vragen bij de invoering van de servicedesk

De invoering van de servicedesk is zowel gericht op de verhoging van de kwaliteit van dienstverlening als op kostenbeheersing. In de eerste plaats worden de klantvragen getrechterd via één punt binnen de facilitaire organisatie. Dit is zowel handig voor de klant als voor de organisatie. De klant heeft één aanspreekpunt en hoeft niet meer langs verschillende afdelingen te gaan. Trechtering voorkomt fragmentatie van klantvragen en maakt het eenvoudiger voor het management om zicht te houden op (ontwikkelingen in) de klantvraag.

Over kostenbeheersing
In de tweede plaats kan het aanbod van de organisatie beter worden afgestemd op de vraag. De klant vraagt niet altijd om een specifieke dienst maar om een oplossing voor zijn of haar probleem. Bijvoorbeeld een algemene opmerking: 'de temperatuur op mijn kamer krijg ik niet goed afgesteld', in plaats van een concreet benoemen van het probleem: 'de het luchtverversingsysteem verstoort de temperatuurregeling'. Door een 'slimme' intake kan de vraag van de klant worden vertaald in toegesneden producten en diensten. Dat betekent dat een adequate servicedesk zowel efficiencywinst als een verbeterd service-niveau kan opleveren. De verschillende aspecten waarmee rekening moet worden gehouden bij een adequate servicedesk zijn opgenomen in de presentatie: De klant centraal

Kijk ook naar de twee artikelen over succesvolle frontoffice: deel 1 en deel 2.

Impact van de servicedesk
Hoewel de facilitaire organisatie maar een beperkte invloed heeft op de inhoud van de externe dienstverlening, is de invloed op de randvoorwaarden voor de kwaliteit van de dienstverlening groot. De keuze in huisvesting, de mogelijkheden om de werksituatie aan te sluiten op de leefsituatie van individuele personeelsleden, electronische documentbeheersing en dergelijke hebben alle effect op het resultaat van de organisatie. Het is voor de facilitair manager daarom vanzelfsprekend dat verschillende werkzaamheden binnen de facilitaire afdeling effect hebben op de koers van de organisatie. Dit leidt tot een dilemma: wat goed is voor de facilitaire organisatie hoeft niet altijd goed te zijn voor de gehele organisatie.

De strategische relatie van de facilitaire organisatie met de productieorganisatie is gericht op het creëren van randvoorwaarden voor het effectief kunnen uitvoeren van de productiestrategie. De strategie heeft betrekking op de kansen en bedreigingen die een organisatie in haar omgeving waarneemt en de sterkte en zwakte die zij in haar eigen organisatie onderkent om in de omgeving effectief te reageren. De facilitaire organisatie benoemt deze afwegingen voor haar eigen afdeling in relatie tot de doelstelling van de organisatie. De kerntaken van de facilitaire organisatie worden daaraan geijkt en ingevuld.

Voor de facilitaire organisatie betekent dit niet uitsluitend optimalisatie van de eigen werkzaamheden maar het scheppen van optimale voorwaarden voor de realisatie van de organisatiedoelstelling.

Het optimaliseren van het facilitaire afdelingsresultaat kan ten koste gaan van het bedrijfsresultaat. Door de toenemende invloed van facilitaire beslissingen op de productieorganisatie wordt het kostenvoordeel gehaald binnen de productieorganisatie maar dit kostenvoordeel is vaak niet zichtbaar binnen de facilitaire afdeling. Het is zelfs mogelijk dat de kosten binnen deze afdeling toenemen. Dit plaatst de facilitair manager voor een dilemma. Hoe kan efficiëntie en effectiviteit van de afdeling zichtbaar worden gemaakt terwijl de facilitaire kosten gelijk blijven of zelfs toenemen?

De impact van de facilitaire organisatie is op verschillende plaatsen in de organisatie zichtbaar. De kosten van een werkplek, de kosten van een verbouwing als gevolg van een reorganisatie, inkoop van computers, het regelen van kinderopvang, en archiefbeheer zijn traceerbare voorbeelden. Hierin is een verschuiving zichtbaar van een geïsoleerde werkgebied dat ondersteunend werkt ten behoeve van de rest van de organisatie naar ontwikkelingen waardoor werkzaamheden meer verweven raken met de processen in de primaire organisatie. Met twee voorbeelden kan het strategisch belang van Facilitaire Zaken zichtbaar worden gemaakt.

De invloed van de facilitaire kosten op de totale kosten zijn over het algemeen substantieel. In administratieve dienstverlenings-organisaties zelfs 30 % of meer per werkplek. Vaak zijn de kosten ondergebracht binnen de overhead. Maar wat betekent dat? Welk deel van overhead zijn facilitaire kosten en hoe zijn deze kosten opgebouwd? Waar komen de kosten vandaan? Inzicht in de kostenstructuur maakt het mogelijk om te zoeken naar alternatieven. Bijvoorbeeld als een organisatie 100 werkplekken heeft weegt het effect van fl 1000,- per werkplek reeds behoorlijk mee in het totale budget. Een alternatieve bezettingsplanning biedt wellicht kostenbesparingen.

Een ander voorbeeld is automatisering en digitalisering. Door de ontwikkeling van computertechnologie en generieke software voor workflowmanagement is verdere automatisering van het documentbeheer steeds meer mogelijk. Dit betekent digitalisering van het archief, zowel statisch als dynamisch. Daar waar documentverwerking vooral behoorde tot de postkamer als een activiteit van Facilitaire Zaken grijpt geautomatiseerd documentbeheer in op de primaire processen door de gehele organisatie. Dit betekent dat enerzijds de kosten voor documentbeheer toenemen maar anderzijds efficiencyvoordelen zijn te behalen op de werkstromen in de organisatie.

In deze voorbeelden is dus sprake van de strategische bijdrage van de facilitaire afdeling met de productieorganisatie. De facilitaire organisatie zal daarom de toegevoegde waarde van de facilitaire producten en diensten moeten aantonen. Dit kan bijvoorbeeld met een 'overhead value analyse', een methodiek om overheadkosten zichtbaar te maken. Toch is dit niet gemakkelijk omdat de (causale) relatie tussen kosten en opbrengsten over het algemeen moeilijk te benoemen zijn. Inzicht in de strategische relaties tussen de inspanningen van de facilitaire organisatie en de opbrengsten van de productieorganisatie biedt de facilitair manager aangrijpingspunten om de toegevoegde waarde van zijn afdeling beter te benoemen. Tevens biedt het inzicht de mogelijkheid om strategische verbindingen te bouwen danwel te versterken. Met de strategische uitgangspunten van de eigen organisatie kan worden nagegaan welke relaties zijn gewenst en of ze moeten worden versterkt en welke criteria moeten worden gehanteerd voor het benoemen van de toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie. Het doel is uiteindelijk de eigen facilitaire organisatie sterker te positioneren binnen de organisatie en de interne efficiëntie te verbeteren.

Vergelijking met de dienstverlening door de gemeente
Facilitaire dienstverlening vertoont kenmerken die overeenkomen met de dienstverlening van gemeenten aan burgers. Hoewel er meer kenmerken zijn kunnen vier worden genoemd. In de eerste plaats heeft een gemeente, net als met facilitaire organisaties, vaak een monopoliepositie op verschillende producten en diensten zoals het paspoort, bouwvergunningen en dergelijke. Bij facilitaire organisatie kunnen de klanten slechts beperkt invloed uitoefenen op de specificaties van de dienstverlening, bijvoorbeeld inrichting van een werkkamer en de kwaliteit van het onderhoud van het gebouw. In de tweede plaats wordt de beleving van kwaliteit van dienstverlening niet alleen bepaald door de kenmerken van het product en/of dienst maar ook in grote mate door de wijze waarop de dienst wordt geleverd. In de derde plaats maakt de facilitaire organisatie gebruik van meerdere distributiekanalen (intranet, telefoon, email, fysieke balie en accountmanagement). Dit geldt ook voor gemeenten. Dat betekent dat de inrichtingskenmerken van de frontoffice- backoffice bij beide overeenkomen. In de vierde plaats wordt de relatie tussen frontoffice en backoffice sterk bepaald door de relatie tussen de meer generieke frontoffice medewerkers en de vakspecialisten in de backoffice. De methoden die vanuit de organisatieleer beschikbaar zijn, passen goed bij beide type organisaties.

Dit wil niet zeggen dat er geen verschillen zijn. Die zijn er. Een belangrijk verschil is bijvoorbeeld dat de klanten van de gemeenten extern zijn, terwijl de klanten van de facilitaire organisaties bewoners van het gebouw zijn en vaak onderdeel van de organisatie. Het artikel in binnenlandsbestuur van week 13 Tot uw dienst geeft een aardig inzicht in de dilemmas die bij de implementatie van het front- backofficeconcept een rol (kunnen) spelen.