Ontwikkelingsstadia van facilitaire organisaties

De ontwikkeling van organisaties
In het Rieten Dak wordt de ontwikkeling van F&I beschreven van aanbodgericht facilitair bedrijf naar een vraaggericht facilitair bedrijf. Maar wat betekent dat?
Over de ontwikkeling van organisaties zijn verschillende invloedrijke publicaties geschreven. De bekendste is van Larry Greiner die in een artikel in de Harvard Business Review in 1972 heeft geschreven dat organisaties, naarmate zij doorgroeien, te maken krijgen met zogenaamde ‘beheerscrises’. In dit artikel beschrijft hij ontwikkelingsstadia van organisaties in vijf fasen. Elke fase vraagt een andere, meer ontwikkeld instrumentarium om de ontstane complexiteit het hoofd te bieden. Deze theorie is in de jaren daarna verder uitgewerkt en wordt beschouwd als een uitgangspunt in de theorie van organisatie-ontwikkeling.
De beheerscrises worden door Lievegoed (1993) in zijn boek ‘Organisaties in ontwikkeling’ beschreven in termen van de pioniersfase, differentiatiefase en integratiefase. De pioniersfase wordt gekenmerkt door autocratisch leiderschap, directe communicatie, een persoonsgericht leiderschap, improvisatie en familiegevoel tussen de medewerkers. Als de organisatie doorgroeit ontstaan beheersproblemen. Er is behoefte aan een meer geformaliseerde wijze van werken. De differentiatiefase leidt tot de typische (bureaucratische) organisatie, gekenmerkt door mechanisatie, differentiatie en specialisatie. Leiderschap wordt vervangen door management, vaak onpersoonlijk. De arbeidsverhoudingen worden geformaliseerd. Op een gegeven moment blijkt ook deze organisatievorm niet goed meer te kunnen omgaan met de complexe buitenwereld. Het management zoekt dan naar alternatieven. Volgens Lievegoed ontstaat dan de integratiefase. Deze fase wordt gekenmerkt door het zoeken naar een organisatievorm die aansluit bij de sociale behoeften van de moderne maatschappij, waarbij de voordelen van de bureaucratische organisatie behouden kunnen worden en de nadelen niet. Dit heeft geleid tot verschillende organisatievormen als de matrix- organisatie en, vooral door invloed van moderne techniek, de netwerkorganisatie.
Facilitaire organisaties hebben in de ontwikkeling van de conciërge tot een groot bedrijfsonderdeel vergelijkbare ervaringen. Op een gegeven moment ontstaan binnen de facilitaire organisaties ook beheersproblemen waar oplossingen voor worden gezocht.
Wij beschrijven ontwikkelingsstadia van de facilitaire organisatie aan de hand van de vier bouwstenen. Deze zijn: de mate van uitbesteding, de rol van opdrachtgever-opdrachtnemer, de splitsing van de productie- en de regiefunctie en de mate van sturing en beheersing. Het toepassen van deze criteria leidt tot zes te onderscheiden type stadia van facilitaire organisaties.
De zes typen zijn:

1. Traditionele facilitaire organisatie;
2. Vraaggerichte facilitaire organisatie.
3. Vraaggerichte facilitaire organisatie met inbesteden;
4. Shared service organisatie;
5. Regie-organisatie;
6. Maincontracting.
   

De ontwikkelingsstadia met kenmerken zijn samengevat in tabel 1.

Tabel 1: De ontwikkelingsstadia van facilitaire organisaties

Stadium 1: Traditionele facilitaire dienst

In dit stadium is sprake van de meest eenvoudige vorm van facilitaire organisatie. Onder deze noemer vallen alle traditionele facilitaire organisaties. Ze zijn eenvoudig van opzet en functioneel georganiseerd binnen de totale organisatie. Kennis over facility management is er nauwelijks. Facilitaire dienstverlening wordt niet beschouwd als een professie die waarde toevoegt aan het primair proces. Facilitaire dienstverlening is een kostenpost waarbij sprake is van eenvoudige budgettering. In het algemeen is sprake van klassieke uitbesteding, bijvoorbeeld de catering of de beveiliging.

Stadium 2: Vraaggerichte facilitaire organisatie

Sturingsconcepten die in deze fase vooral worden gebruikt zijn: het Strategisch Facilitair Plan met missie en doelstellingen, de invoering van frontoffice-backoffice en facetten van accountmanagement. De begroting en de minimale facilitaire dienstverlening (basisdienstverlening) worden in deze periode in orde gemaakt. De basis voor een veranderende cultuur wordt in deze fase gelegd. Het facilitair plan geeft handvatten voor de volgorde van de invoering van verschillende sturingsconcepten. Bij de start van dit stadium is de basis voor de doorontwikkeling van de facilitaire organisatie gelegd. Er kan worden gewerkt aan de verdere ontwikkeling van begrotingsinstrumenten (bijvoorbeeld de toepassing van de NEN 2748) om de werkelijke kosten van facilitaire producten en diensten transparant te maken en te koppelen aan de feitelijke uitvoering. Uren schrijven, benchmarken en het verzamelen van managementinformatie worden ingevoerd.
De invoering of innoveren van ict-toepassingen, zoals een informatiesysteem en dienstverlening via intranet, zijn opportuun. Accountmanagement krijgt verder vorm door het systematisch communiceren naar de klant, onder meer door het publiceren van jaarverslagen, gebruik van klantenpanels en dergelijke.

In een volwassen relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is het belangrijk dat de opdrachtgever in staat is zijn facilitaire behoeften te formuleren en te controleren. Zeker in de beginfase van de invoering van DVA’s zijn klanten hiertoe nog niet in staat. Dit betekent dat de facilitaire organisatie haar klanten bij de invoering van vraaggerichte dienstverlening in het begin nog moet begeleiden (pro-actieve vraaggerichtheid).

In dit stadium ontwikkelt de facilitaire organisatie een professionele organisatie. Kenmerkend voor deze fase is de verandering van een passieve houding naar een pro-actieve organisatie. Indien gevraagd kan worden gestart met het opstellen van dienstverleningsafspraken. Inkoopmanagement en de versterking van de regiefunctie krijgen verder vorm en worden uitgebouwd.

Stadium 3: Vraaggerichte facilitaire organisatie met inbesteding

De ontwikkeling van facilitaire organisaties laat zien dat de regiefunctie steeds belangrijker wordt. De trend is dat de productiefuncties steeds meer worden uitbesteed. De verdere ontwikkeling van de vraaggerichte facilitaire organisatie betekent de doorontwikkeling van de dienstverleningafspraken met bijbehorende sturings- en beheersingssystemen. De toepassing van de intranet technieken voor de digitalisering van de facilitaire dienstverlening worden nu steeds belangrijker. In deze fase wordt ook een splitsing aangebracht tussen de regie- en productiefunctie. Daarmee kan de eigen productiefunctie beter worden geprikkeld om goede kwaliteit te leveren. Aan de basis hiervan liggen dienstverleningsafspraken tussen de regie- en de productiefunctie. Het voordeel is dat de organisatie zich kan voorbereiden op de marktconforme eisen betreffende kosten en dienstverlening. Beide functies blijven wel binnen de eigen organisatie. Daarmee blijven de medewerkers in de productiefunctie binnen de arbeidsvoorwaarden van de eigen organisatie. In deze fase raken zowel de medewerkers van de facilitaire organisatie als de klant gewend aan een meer marktconforme wijze van werken. Deze fase is bepalend of voor een volgende stap wordt gekozen. Bij bewezen goed functioneren is er vanuit kwaliteit van dienstverlening geen reden meer om de dienstverlening anders te gaan organiseren.

Stadium 4: Shared service organisatie

Het definitief losmaken van de productie- en regiefunctie en het plaatsen van de productiefunctie in een shared serviceorganisatie (ssc) is de volgende stap. Een ssc is een dienstverlenend organisatieverband dat opereert op basis van opdrachtgever –opdrachtnemer relaties met de verschillende organisaties of organisatieonderdelen. Het verschil met het extern inhuren van diensten is dat de ssc opereert onder verantwoordelijkheid van de concernleiding of een bestuur ingesteld door de deelnemende organisatie (Korsten et all. 2004). Het kan zijn dat alle ondersteunende taken ten behoeve van de bedrijfsvoering zijn opgenomen, waar het facilitair bedrijf er één van is. Het kan ook zijn dat meerdere organisaties hun facilitair bedrijf ondergebracht hebben in één organisatie (de ssc). Elke betrokken organisatie heeft dan wel nog een eigendomsrecht in de ssc.

Een ssc wijkt af van marktorganisaties omdat zij niet als zelfstandige organisatie opereert maar als een onderdeel van een groter geheel. In plaats van marktconforme- of sec hiërarchische verhoudingen maakt de ssc gebruik van een mix van opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties afhankelijk van (groep van) diensten en (categorieën) afnemers.

De regiefunctie blijft zo in de eigen organisatie en vervult de opdrachtgeversrol naar de ssc. Afhankelijk van de omvang en behoefte van de moederorganisatie wordt de regiefunctie ondergebracht binnen de controlafdeling.

Stadium 5: Regie-organisatie

De doorontwikkeling naar een regie-organisatie betekent een vergroting van de afstand tussen regie en productie. Deze volgende ontwikkelingsfase behelst het volledig uitplaatsen van de productiefunctie Daar waar in de vorige stap beide functies nog (gedeeltelijk) onderdeel zijn van één organisatie is dit in deze fase niet meer het geval. De productiefunctie is volledig uitbesteed. De regierol blijft in de eigen organisatie. De regierol vervult de rol van professionele klant die de uitvoerende dienstverlening controleert op naleving van contracten, kosten en vakinhoudelijke prestaties.

Stadium 6: Facilitaire maincontracting

Gezien het toenemende belang van de regierol voor het opdrachtgeverschap ligt het niet voor de hand de facilitaire regiefunctie uit te besteden. Desalniettemin zijn in de praktijk situaties zichtbaar waar dit wel het geval is. Deze laatste stap, waar de totale facilitaire organisatie integraal wordt uitbesteed, dus zowel regie- als productiefunctie, is maincontracting. Maincontracting is de ultieme een vorm van uitbesteding waarbij niet alleen het management en de levering van faciliteiten wordt overgenomen maar ook de bijbehorende financiële risico’s.

In het boek zien we dat het inzetten van de facilitaire instrumenten nauw samenhangt met het ontwikkelingsstadium waarbinnen een facilitaire organisatie zich bevindt. Het heeft geen zin alle instrumenten tegelijk in te zetten. Hiervoor zijn meerdere redenen. In de eerste plaats begint een facilitair manager bij binnenkomst in de organisatie over het algemeen niet bij nul. Hij zal de organisatie eerst moeten leren kennen en weten in welke ontwikkelingsfase het facilitair bedrijf zich bevindt.

In de tweede plaats is de facilitaire organisatie teveel met zichzelf bezig als alle sturingsconcepten tegelijk worden geïmplementeerd. Dit gaat enerzijds ten koste van de veerkracht van de medewerkers, bestaande werkwijzen en cultuur, competenties en dergelijke. Anderzijds wordt de omgeving uit het oog verloren. Sturingsconcepten blijven een hulpmiddel en mogen niet ten koste gaan van de klantgerichtheid.

In de derde plaats zit een logische volgorde in het toepassen van de verschillende sturingsconcepten. Zo heeft het bijvoorbeeld geen zin om service level agreements in te voeren als transparantie van de facilitaire organisatie niet wordt nagestreefd. Aan de andere kant is het onder bepaalde voorwaarden denkbaar dat vanaf fase twee direct wordt gekozen voor een groei naar fase vijf of zes.

In de vierde plaats zijn niet alle concepten nodig. Gebruik van de instrumenten is situationeel bepaald. De benodigde sturingsconcepten zijn afhankelijk van de te bereiken doelstellingen, het draagvlak bij de leiding en beschikbare competenties.
Dit betekent dat de volgorde van de toepassing van de instrumenten afhangt van het stadium van ontwikkeling waarin een facilitaire organisatie zich bevindt.

Zoals is geconstateerd hangt de ontwikkeling van de regiefunctie af van de situatie waarin de huidige organisatie zich bevindt. Het is niet handig om vanuit een traditionele organisatie direct te kiezen voor een shared services organisatie. Dit is uiteraard mogelijk maar kost zeer veel energie en gaat veelal ten koste van medewerkers. Het is daarom verstandig te kiezen voor een gecontroleerde verandering waarbij de organisatie in eerste instantie de productie- en regiefunctie losknipt maar wel binnen het eigen bedrijf houdt om vervolgens door te groeien naar de gewenste invulling van de regiefunctie.