Het analyse-instrument

In het analyseinstrument wordt elk taakveld of dienst binnen de facilitaire functie getoetst op vijf samenhangende aspecten. Deze aspecten zijn specificatie, reikwijdte, uitbesteden, responsiviteit en beheer. De analyse op de aspecten leidt tot een integrale invulling van de facilitaire functie.
De aspecten zijn:

1. reikwijdte: omvang van een facilitair product of dienst;
2. specificatie: aard van het product of de dienst;
3. uitbesteden: het uitvoeren van een dienst in eigen beheer of niet;
4. beheer: sturing en beheersing van een dienst;
5. responsiviteit.

a. Reikwijdte

Met reikwijdte wordt de omvang van een facilitaire dienst of product vastgesteld. De omvang is onder meer afhankelijk van wettelijke voorschriften (zoals bij archiefbeheer; technologische mogelijkheden (bijvoorbeeld bij thuiswerken) en financiële middelen. Twee aandachtspunten zijn van belang. In de eerste plaats moet de integrale afweging worden gemaakt van de aangeboden (facilitaire) diensten. Hoe komt de optimale mix van ondersteunende diensten tot stand binnen de beschikbare middelen? Hierbij gaat om het optimum in de afstemming tussen verschillende disciplines. Bijvoorbeeld een zwaardere inzet in ICT-facilities kan tot gevolg hebben dat kantoorruimte doelmatiger is te gebruiken, waardoor de kosten voor meer ICT een netto besparing opleveren.

In de tweede plaats moet worden afgevraagd of bepaalde diensten wel of niet behoren tot de facilitaire functie, een andere ondersteunende- of staffunctie of tot het primair proces. Afhankelijk van de aard van de organisatie vallen specifieke diensten wel of niet binnen het facilitair bedrijf. Het wel of niet inpassen van bepaalde functies binnen de facilitaire organisatie is een strategische keuze (bijvoorbeeld ICT bij een bank of de technische dienst in een ziekenhuis). Aandachtspunt hierbij is dat de ondersteuning door de facilitaire organisatie een meerwaarde heeft ten opzichte van de interne ondersteuning door de lijnmedewerkers zelf. De technisch-functionele waarde van de dienst kan het leidend criterium zijn. Anderszins kan ook het kostenaspect leidend zijn voor de positionering van de ondersteunende producten en diensten. Een illustratief voorbeeld voor dit criterium is dat organisaties die zich in de markt moeten onderscheiden op kwaliteit en service eerder de neiging hebben veel facilities onder direct 'bereik' van het lijnmanagement te brengen dan een organisatie die op prijs moet concurreren. Een dergelijke 'prijzenkraker' zal de facilitaire organisatie meer als interne business unit organiseren, waarbij er een beperkte verplichte winkelnering is. Facility Management moet dus alert zijn op de afstemming tussen interne vraag en haar eigen aanbod in relatie tot de kernfunctie van de organisatie.

b.Specificatie

Ten aanzien van dit aspect staat de specificatie van het interne producten- en dienstenaanbod centraal. Voor het beheersen en verantwoorden van het dienstenaanbod van de facilitaire organisatie moet de integrale dienstverlening worden gespecificeerd in aard, kwaliteitsniveaus en prijs. Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen

• Producten en diensten voor het collectief belang (onder andere veiligheid, toegangsverlening,bedrijfshulpverlening, schoonmaak en bedrijfsonderhoud)
• Producten en diensten gericht op individuele behoeften (onder andere verhuizingen reserveringen en werkplekinrichting).

Naast de concrete producten en diensten, moeten tevens de niet tastbare kenmerken worden geformuleerd , zoals facilitair consulentschap, alsmede de invulling van de adviesfunctie en expertiserol.

c. Uitbesteden

Het derde aspect heeft betrekking op de vraag of de facilitaire dienst (of een deel daarvan) in eigen beheer moet worden uitgevoerd of moet worden uitbesteed. Er zijn verschillende motieven om te kiezen voor uit te besteden. Motieven zijn:

• Als de kosten om een dienst uit te voeren door uitbesteding lager liggen dan wanneer ze in eigen beheer worden uitgevoerd;
• Wanneer de technische kennis en kunde binnen de eigen organisatie niet beschikbaar is;
• Als de te uitbesteedbare producten cq diensten niet tot de kerncompetentie van een organisatie behoren

Naast deze motieven kunnen ook andere afwegingen een rol spelen. Deze zijn:

• duidelijke verantwoordelijkheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer;
• transparantere dienstverlening;
• toegang tot kennis en kunde van buiten de eigen organisatie.

d Beheer

De inrichting van de facilitaire organisatie wordt mede beïnvloed door de keuze in de positionering, de gevraagde kwaliteit van dienstverlening en de toegestane kosten. De klant (i.e. de gebruiker) zal hierin centraal worden gesteld. Er zijn twee aandachtspunten: het beheer van de facilitaire producten en diensten (beheerfunctie) en de meerwaarde die Facility Management biedt voor het beheer van de totale organisatie (expertisefunctie). Vraagstukken die moeten worden ingevuld zijn de organisatiestructuur, mate van prijsstelling, wijze en kwaliteit van dienstverlening, de organisatie van de levering van diensten, maincontracting en de noodzakelijke besturingsmechanismen die het management wil toepassen.

Sommige activiteiten kunnen vanuit kostenaspect en beheersingsaspect beter centraal worden aangestuurd, bijvoorbeeld schoonmaak dat in zijn geheel kan worden uitbesteed. Soms is het efficiënter om bijvoorbeeld de onderhoudsdienst apart te positioneren zodat dubbelingen worden voorkomen en de capaciteit beter kan worden ingezet.

Als een dienst decentraal is georganiseerd dan zijn de facilitaire activiteiten direct ondergebracht binnen de functionele lijn. De manager van een zelfstandige productieafdeling is dan tevens verantwoordelijk voor de secundaire werkzaamheden die binnen zijn afdeling horen. Dit heeft als voordeel dat kwaliteit en service dichter bij het primaire proces kan worden georganiseerd. Bijvoorbeeld het technisch onderhoud, schoonmaak en klachtenafhandeling.

De mate van decentralisatie van een organisatiediscipline heeft wel gevolgen voor de mate van resultaatverantwoordelijkheid, voor een eigen staf en uitvoering, in de keuzes van de budgetten, en de professionele invulling van het beleid op het gebied van financiële planning en control, en human resources ter ondersteuning van de eigen (facilitaire) doelstellingen.

e. responsiviteit

Het vijfde aspect tenslotte, vraagt aandacht voor de noodzaak van de pro-actieve of responsieve rol van het facilitair bedrijf binnen de eigen organisatie. Facilitaire producten en diensten zijn klassieke voorbeelden van dissatifiers als tegengesteld aan satisfiers. Over het algemeen hebben gebruikers van panden geen idee van wat zich op de achtergrond afspeelt om het primaire proces ordentelijk te laten verlopen. Dat betekent in de praktijk dat de aandacht van de gebruikers vooral is gericht op werkzaamheden die mis (dreigen te) gaan waardoor activiteiten die soepel verlopen over het algemeen niet opvallen. In de praktijk betekent dat dat de facilitaire dienst over het algemeen slechts het geklaag van gebruikers hoort. Men hoort niet van de gebruikers die tevreden zijn. Het gevolg kan zijn dat de facilitaire dienst een negatief beeld heeft over het eigen functioneren terwijl de klanten juist van mening zijn dat de kwaliteit van dienstverlening goed is. De indruk van het eigen functioneren wijkt dus af van de ervaren kwaliteit. Voor de volwaardige positionering van het facilitair bedrijf binnen de totale organisatie is het daarom van belang inhoud te geven aan interne profilering. Hierin zijn verschillende invalshoeken te onderscheiden:

• informatievoorziening ter ondersteuning van het facilitair proces; bijvoorbeeld een handleiding verhuizen, richtlijnen ten aanzien van de werkplekinrichting;
• informatievoorziening over de prestaties van het facilitair bedrijf: bijvoorbeeld managementrapportages over doorlooptijden, van meldingen en klachten en dergelijke;
• pro-actieve informatievoorziening over innovatieve toepassingen; bijvoorbeeld de inrichting van flexplekken, telewerken, energiebesparing et cetera.