Op zoek naar 'Regie' , de eerste schreden

Afgelopen week was ik in Breda waar F-MEX een seminar had georganiseerd over de regieorganisatie. Wat mij met name opviel was dat er weinig echte overeenstemming was over wat regie-productie, als organisatiemodel voor een facilitair bedrijf nu precies is.
Opvallend omdat Delta Lloyd, de ministeries van BZK en VWS, KPN, Rijkswaterstaat, Facility Force, Corus, Connexion en AGEON al het nodige baanbrekende werk hebben verricht. Niet vanuit de theorie maar door het praktischin te voeren. Alle organisaties zitten midden in de implementatie of hebben deze al gedeeltelijk gerealiseerd.
Het is onderdeel van de continue ontwikkeling van facilitaire organisaties. Deels is dit professionalering onder invloed van de striktere effectieve en efficiency eisen binnen de organisatie. Deels heeft dit te maken met de veranderende omgevingsbehoeften en ten slotte heeft dit te maken met het denken over uitbesteden en de mogelijkheden die, met name door ICT, aanzienlijk zijn toegenomen.
In de volgende pagina's ga ik daarom op zoek naar de betekenis van het regie-productieconcept. Ik onderzoek vanuit verschillende invalshoeken de verschillende onderwerpen die passen bij de toepassing van het regie-productieconcept als organisatievorm.

Eerst ga ik in op de definitie van het regie-productieconcept en de plaats van de regieorganisatie in de totale ontwikkeling van facilitaire organisaties.

Henk Rietveld en ik hebben enkele jaren geleden al het vierde artikel van Strategie onder de knie, een ontwikkelingproces van facilitaire organisaties geschetst. Met dit ontwikkelingstraject hebben we betoogd dat het niet zozeer een ijzeren wet is dat de ontwikkelingsfasen automatisch doorlopen moet worden maar dat het een nieuwe stap alleen kan worden gerealiseerd als de kennis en kunde van een vorige stap aanwezig zijn. Met andere woorden: een facilitaire organisatie moet groeien in de ontwikkeling. Daarom is niet waarschijnlijk dat een traditionele facilitaire organisatie opeens in een shared service organisatie kan veranderen. Ook direct naar maincontracting levert de uitbestedende partij op termijn problemen op. Hierover hebben we het nodige geschreven. Onder het Rieten Dak staat een uitgebreid artikel over de ontwikkelingsfasen: Achtergrond: ontwikkelingsstadia van facilitaire organisaties.

Maincontracting was drie jaar geleden in opkomst. Maar wij vonden toen dat volledige uitbesteding op lange termijn niet wenselijk is. Je verliest dan als eigen organisatie te veel kennis en kunde vaak nodig om de eigenheid te behouden! Daarom zagen Henk en ik een groeifase ontstaan waarbij een organisatie slechts een deel van de facilitaire organisatie uitbesteed: de reële levering en het management daarvan. Dit noemen we productie. De strategische kennis, kunde en de beheersmatige contracten en controle noodzakelijk om de bedrijfsvoering ook op termijn niet in gevaar te brengen noemde we Regie. Deze bleef achter.

In die periode hebben we ook nagedacht over een werkende definitie van regie en van productie.

Deze definitie bleek goed werkbaar en geeft voldoende ruimte aan ieder om de toch de eigen organisatie-invulling te kiezen. Een belangrijk criterium is dus dat een regieorganisatie geen eigen uitvoering meer heeft. Als er nog eigen productie in huis is, is deze apart georganiseerd.

Wat ons opviel was dat er weinig discussie was over wat nu productie is. Maar ten aanzien van wat regie is verschillen de meningen per organisatie. Sommigen beschouwen de regie zo belangrijk dat zij deze robuust invullen en waarin de beheers- en strategische functies stevig zijn ingevuld. Anderen beschouwen het niet zo nodig om veel kennis en kunde in eigen huis te hebben maar willen nog enige vorm van interne deskundigheid intern houden.

We hebben geconstateerd dat er grote verschillen waren in de vorm waarin het regie-productieconcept wordt toegepast. Zowel binnen als buiten de overheid. We kwamen tot de conclusie dat het fenomeen van het scheiden tussen regie en productie betrekkelijk nieuw was. In ons onderzoek zijn we drie modellen in de praktijk tegengekomen (de bijbehorende figuren vind je elders in dit hoofdstuk Varianten in regieorganisaties):

• Het eerste model waarbij de uitvoeringsdiensten worden gebundeld in een shared serviceorganisatie en waarbij de leverende organisaties eigenaar blijven maar wel een eigen regie hebben.
• Een variant (het tweede model) waarbij alle uitvoerende diensten naar de markt wordt gebracht en uitsluitend een eigen regie achterblijft.


• En tenslotte een derde variant waarbij een groot deel van de uitvoerende diensten wordt uitbesteed maar sommige productieonderdelen wel nog in eigen beheer worden gehouden maar wel apart van een regieorganisatie. Sommige diensten werden vooralsnog binnenshuis gehouden omwille dat uitplaatsing op korte termijn niet haalbaar is. Bijvoorbeeld vanwege sociale argumenten of omdat er geen goede alternatieven buiten de eigen organisatie beschikbaar zijn.

Aanvullend volgde uit het onderzoek ook de eisen naar voren aan welke regie en productie moeten worden gesteld, de valkuilen, de best practices en de ervaringen. De volgende keer ga ik in op de kenmerken van een regie-productieomgeving en de wijze waarop zij onderling zo kunnen verschillen.