Kenmerken van de regie-productieomgeving

De regie organisatie en de bijbehorende productie-eenheden kunnen nader beschreven worden aan de hand van:

1. Structuur en taken;
2. De klant: opdrachtgever- opdrachtnemerschap;
3. Human resources;
4. Sturing en control.

1. Structuur en taken
Structuur en taken hebben betrekking op de systeemkant van de organisatie. In figuur 2 zijn de afzonderlijke componenten van een regie-productieomgeving weergegeven:

Figuur componenten van een regie-productieomgeving

Richting, advies en opdracht geven aan de uitvoering om de organisatiedoelstellingen te realiseren, wordt de regiefunctie genoemd. Hieronder valt ook de controle op de dienstverleningsafspraken tussen partijen. De definitie van productie-regie geeft geen uitsluitsel over welke activiteiten precies onderdeel van de regierol moeten zijn. Dit hangt sterk samen met de wijze waarop de regiefunctie voor de eigen organisatie wordt ingevuld.

Van een groot deel van de taken in de facilitaire organisatie kan met redelijk vertrouwen worden aangegeven of ze tot de regierol dan wel tot de productiefunctie behoren.

Een regiefunctie bestaat over het algemeen uit de volgende vier taakdomeinen.

Een, niet-uitputtend, verzicht van taken uit de productiefunctie zijn:

Er zijn echter ook taken waarvan niet direct duidelijk is of deze tot de regie of productiefunctie behoren. Een voorbeeld is de servicedesk. Vaak behoort de servicedesk tot het operationele deel van een organisatie en wordt dan gemakshalve ondergebracht bij de productiefunctie. Maar vaak wordt ook het argument gebruikt dat de servicedesk het gezicht is van de facilitaire organisatie en daarom moet behoren tot de regieorganisatie.

Een ander voorbeeld betreft het belang dat wordt gehecht aan locatiemanagers of gebouwbeheerders. Moeten die binnen de regiefunctie worden opgenomen of juist niet?
De precieze invulling van de verschillende componenten: regie en productiefunctie is daarom afhankelijk van de keuze die een organisatie maakt ten aanzien van de doelstelling en verantwoordelijkheid van de regiefunctie.

2. Opdrachtgever- opdrachtnemerschap
In het algemeen spraakgebruik wordt vaak gesproken over ‘klanten’. Echter, voor de meeste medewerkers is het grootste deel van het aanbod van het facilitair bedrijf standaard en vastgelegd in een basisdienstenpakket dat centraal met het topmanagement is vastgelegd.
Omwille van de duidelijkheid maken we daarom onderscheid tussen afnemers en opdrachtgevers. De opdrachtgevers, die in overleg met het facilitair bedrijf het dienstenpakket vaststelt en daartoe geld beschikbaar stellen worden klanten genoemd onder het motto ‘de klant betaald’.

De relatie tussen klant en de regie, tussen de regie en (eigen) productie en tussen de productie en leveranciers worden Opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties (OGON-relaties) genoemd. OGON-relaties leggen de verhouding vast tussen een of meerdere partijen die opdrachten verstrekt (opdrachtgever) en een of meerdere partijen die de opdrachten uitvoert (opdrachtnemer).
Belangrijke aandachtspunten zijn de competentie van de opdrachtnemer om vraaggericht, transparant en beheerst de facilitaire diensten aan te bieden en de vaardigheid van de opdrachtgever om haar behoeften te kunnen formuleren en af te nemen. Vaak worden verschillende klantgroepen of doelgroepen gedefinieerd en vastgelegd in pluspakketten.

3. Human Resources
Een regieorganisatie kent andere accenten in de benodigde competenties. Binnen de regieorganisatie verschuift het accent naar sociaal-communicatieve en intellectuele competenties. In het artikel Competenties in de regieorganisatie is het onderdeel verder uitgewerkt.

4. Sturing en control

Aansturing en control krijgen in de regieorganisatie een ander accent. Er zal sprake zijn van een verschuiving van sturen op input (bedragen die worden besteed voor taken en de middelen waarmee die gerealiseerd gaan worden) naar resultaatsturing: de producten en diensten die worden geleverd afgezet tegen de prijs en kwaliteit.

Figuur. Sturing en controle voor de regieorganisatie

In het figuur wordt onderscheid gemaakt in:

• Klant;
• Producten en dienstencatalogus;
• Dienstverleningsafspraken;
• Regieorganisatie;
• Monitor en analyse;
• Begroting;
• Afnemers (gebruikers);
• Levering (productie)diensten.

Het dienstverleningspakket vormt de kern van de producten en dienstencatalogus en de dienstverleningsafspraken. Het dienstenpakket is de vereiste ondersteuning voor het effectief en efficiënt ondersteunen van het primaire proces. De omvang en inhoud van dit pakket sluit aan op de visie en strategie van de organisatie.

Aanvullend op het basispakket zullen extra producten en diensten worden gevraagd of noodzakelijk zijn. Afhankelijk van de wijze waarop de facilitaire organisatie binnen de organisatie is geplaatst zullen de aanvullende kosten hiervoor worden geregistreerd en/of toegerekend.

De DVA wordt opgesteld tussen het topmanagement en de facilitaire organisatie en biedt een handvat om de gewenste (basis)dienstverlening af te zetten tegen kostenbeheersing en kwaliteitsbewaking. Uit de DVA vloeit de formatie en het budget voort van de facilitaire organisatie. Aanvullende verzoeken of plusdiensten die niet zijn afgedekt in de DVA worden vastgelegd in afzonderlijke SLA’s .

De DVA en SLA’s leveren daarmee ook de input voor aansluiting van facilitaire dienstverlening op de begroting. Met behulp van het basisdienstenpakket en de bijbehorende werkprocessen kan een normatieve hoeveelheid worden bepaald. Gekoppeld aan normgetallen vormen deze basis voor de (normatieve) formatie en materiële budgetten.

Daar waar de DVA en SLA formele afspraken betreffen tussen klant en de regieorganisatie is de producten en dienstencatalogus (PDC) een ‘populaire versie’ van het dienstenpakket en gericht op de afnemers. De PDC informeert de gebruikers van het pand over het dienstenpakket van de facilitaire organisatie. Naast een beschrijving van een product of dienst is tevens opgenomen op welke wijze de gebruikers de diensten kunnen afnemen, onder welke condities zij de diensten kunnen afnemen en onder welke kwaliteitseisen de producten en diensten worden geleverd.

Op basis van de DVA en de SLA’s kan de regieorganisatie een match maken tussen het aanbod van de leveranciers en de vraag van de interne organisatie.

Wil de regieorganisatie haar taak van resultaatsturing goed kunnen invullen dan zal zij de resultaten moeten monitoren en analyseren. Er worden daarom hogere eisen gesteld aan de (snelle) beschikbaarheid van managementinformatie. De inregeling van de sturing en control zoals in het voorgaande beschreven maakt het makkelijker om de juiste informatie te verzamelen. Daarnaast zal ook informatie nodig zijn van P&O (bijvoorbeeld de verzuimregistratie, vakantiedagen), klant- en medewerkerstevredenheidsonderzoeken, klachten enzovoort. Deze gegevens vormen de basis voor gerichte analyse die eventueel kan leiden tot bijstelling van de werkprocessen of het dienstenpakket.